Wenn sich die Weinherstellung nicht mehr bezahlt macht, gehen diese Weingüter neue Wege zum Erfolg.

Vor einem Jahrzehnt hatten kleine bis mittelgroße Weingüter eine kämpferische Chance, Regalflächen in Weingeschäften im ganzen Land zu ergattern, direkt neben größeren Akteuren der Branche. Es war keine Verirrung, in einem Weingeschäft in New Jersey eine Flasche eines Willamette Valley Pinot Noir mit 2.000 Kisten zu finden; aber dank einer Spitze in der Zahl der Amerikaner Weingüter (zwischen 2009 und 2021 hat die Zahl der Weingüter im Land um fast 75 % gewachsen , von knapp über 6.300 auf über 11.000) und a sinkende Zahl von Vertriebspartnern (Stand 2021 gab es in den USA etwas mehr als 900, verglichen mit 3.000 Mitte der 1990er Jahre), gibt es jetzt viel weniger Vertriebsmitarbeiter, die losgehen und Flaschengeschäfte davon überzeugen, ein bestimmtes Etikett in ihre Regale zu stellen. Außerdem kaufen weniger Kunden sogar Wein in Geschäften.

Das Modell für den Erfolg kleiner Weingüter hat sich seit mindestens einem Jahrzehnt verändert. Die anhaltende Pandemie und die Art und Weise, wie sie die Art und Weise verändert hat, wie sich die ganze Welt neu erschafft, reist und Einkäufe tätigt, hat diese Veränderungen beschleunigt. Es nahm ein alarmierendes Muster und zementierte es in eine (vielleicht dauerhafte) wirtschaftliche Realität.

Laut einer im Juni 2021 veröffentlichten WineAmerica-Umfrage, bevor der Anstieg der Delta-Variante das Geschäft erneut unterbrach, war die Mittlerer Besucherverlust bei den befragten Weingütern 93,3 %; der durchschnittliche (mittlere) Verlust betrug 64,8 %. Der Großhandelsumsatz ging um 9 % zurück. Etwa 13 % der befragten Weingüter stellten die Produktion ein und fast 52 % verlangsamten sie.

Aber es gab auch Hoffnungsschimmer. Die Direktverkäufe an Verbraucher (DTC) stiegen im Durchschnitt um 66 %. Dieser Anstieg führte zu viel Geld: US-Weingüter mehr als 3,7 Milliarden US-Dollar verschickt Wert von Wein an die Verbraucher im vergangenen Jahr laut einem DTC-Versandbericht von Sovos ShipCompliant und Wines and Vines.

Dieser Lichtblick – das Finden neuer Methoden zur Anbahnung von Verkäufen, die im Wesentlichen von der Beziehung eines Produzenten zu einem Käufer abhängen – ist nur eine der Möglichkeiten, wie Familienweingüter lernen, in einem herausfordernden und sich ständig verändernden Markt zu überleben und manchmal sogar zu wachsen. Auf diese Weise finden einige Weingüter Wege, sich dem Trend zu widersetzen und weiter zu wachsen.

Investitionen in die Infrastruktur

Die alte Geschäftsweisheit, dass man Geld ausgeben muss, um Geld zu verdienen, ist absolut wahr, wenn es um Infrastruktur geht, sagt Justin McManis, Landwirt in fünfter Generation und Winzer und Betriebsleiter bei Weinberge der Familie McManis in Ripon, Kalifornien.

Justins Eltern, Ron und Jamie, gründeten das Weingut 1990, fest entschlossen, einige der nachhaltig angebauten (Lodi Rules-zertifizierten) Trauben, die sie für andere Produzenten anbauten, zu einem vernünftigen Preis in Flaschen abzufüllen, sagt Justin. McManis stieg von der Produktion einiger tausend Kisten auf mehr als 450.000 pro Jahr, indem es in die Infrastruktur für die Herstellung hochwertiger Weine investierte.

1998 entwarfen und bauten Ron und Jamie eine hochmoderne Weinkellerei, damit sie die Qualität von der Traube bis zur Flasche kontrollieren konnten, sagt Justin. Die größte Investition erfolgte jedoch 2015 mit der Einführung einer eigenen Abfüllanlage.

Qualitätskontrolle ist ein großer Teil des Weinherstellungsprozesses, und da wir unsere Linie im eigenen Haus haben, konnten wir nicht nur den Lagerbestand besser kontrollieren, sondern auch die Qualität auf jedem Schritt des Weges überwachen, bis sie den Verbraucher erreicht, sagt Justin . Die Investition war zwar beträchtlich, aber er sagt, sie habe sich vor ein paar Jahren bezahlt gemacht. Der Erfolg unserer Familie besteht darin, ständig in Technologie zu investieren und sicherzustellen, dass wir die beste Ausrüstung haben. Die Linie hat auch die Treibhausgasemissionen von McManis erheblich reduziert, da wir unseren Wein nicht so oft mit Lastwagen transportieren, und das entspricht unseren Werten.

Beim Knudsen-Weinberge in den Dundee Hills in Oregon sagt Page Knudsen Cowles, dass es dem Unternehmen gelungen ist, über 50 Jahre zu wachsen, indem es sich zunächst auf die Qualitätsproduktion konzentrierte und sich dann darauf konzentrierte, Menschen dort zu treffen, wo sie sind. Für Knudsen konzentrierten sich die Infrastrukturinvestitionen auf den Gastronomiebereich des Weinguts. Es wurde 1971 von ihren Eltern Cal und Julie gegründet und war 1972 mit nur 30 Hektar Rebfläche das größte Weingut im Willamette Valley.

Wir haben langfristige wachsende Partnerschaften mit Argyle und andere Weingüter, und das seit Jahrzehnten. Aber 2014 entschieden wir, dass es an der Zeit war, unser erstes Etikett zu kreieren, sagt Knudsen Cowles, eine Verwalterin der Weinkellerei und der Weinberge ihrer Familie in zweiter Generation, zusammen mit ihren Geschwistern Cal, Colin und David. Unsere Produktion beträgt derzeit 2.000 Kisten pro Jahr, aber wir hoffen, auf 5.000 zu kommen. Wir sind hier stark in die Gemeinschaft investiert, und wir sehen, dass unsere Beziehung zur Gemeinschaft sich mit unserem Hospitality-Bereich ausdehnt.

Seit der Einführung des Labels ist Knudsen durch Mundpropaganda um das Zehnfache gewachsen und hatte gehofft, dass der Raum es auf die nächste Stufe bringen wird. Der seit Jahren im Entstehen begriffene Raum wurde schließlich im Jahr 2020 eröffnet – keine vielversprechende Zeit.

„Wir wussten, dass aufgrund der Größe und Art unserer auf Weingütern angebauten Linie von Chardonnays und Pinot Noirs eine Beziehung zu unseren Käufern wichtig war“, sagt Knudsen Cowles. Und das beginnt wirklich in einem Verkostungsraum.

Die neu gebaute Fläche, die glücklicherweise über mehrere pandemiefreundliche Außenflächen verfügt, wurde von der Öffentlichkeit positiv aufgenommen. Aufgrund des Platzangebots konnten wir 10 Teilzeit- und zwei Vollzeitkräfte einstellen, sagt Knudsen Cowles. Und wir haben eine fantastische Resonanz erhalten, da wir einen enormen Anstieg der Verkäufe unseres Weinclubs und insbesondere eine begeisterte Teilnahme an unseren Weinbergwanderungen feststellen konnten.

Für Bryan Babcock, den Winzer bei Babcock Weingut & Weinberge In der Nähe von Santa Barbara, Kalifornien, half ihm die Neudefinition der Gastfreundschaft in seinem Weingut auch dabei, sich wieder mit dem zu verbinden, was er überhaupt an dem Geschäft liebte. Interessanterweise hatte es nichts damit zu tun, das Geschäft zu erweitern; nur das Gegenteil.

Bryans Eltern, Mona und Walter Babcock, gründeten Babcock im Jahr 1978, als sie ein 110 Hektar großes Grundstück kauften, das teils Brachland und teils Limabohnenpflanzungen war. Bryan trat 1984 in das Familienunternehmen ein und verwandelte eine experimentelle Marke im Garagiste-Stil in ein Kultweingut mit globaler Anhängerschaft und steigerte den Jahresumsatz auf 25.000 Kisten.

Ich war voll und ganz in Wachstum investiert. Wir bereiteten uns auf 40.000 vor, aber dann hat die Rezession von 2009 alles eingefroren, sagt Bryan. Es schien damals das Schlimmste zu sein, aber rückblickend war es das Beste, was mir passiert ist. Das Verteilungsspiel ist ein Rattenrennen, und ich war nicht glücklich. Meine Frau ermutigte mich, meine Produktion zu reduzieren und mich auf das zu konzentrieren, was ich liebte, nämlich die Landwirtschaft und die Weinherstellung, anstatt Wein zu verkaufen.

Er halbierte die Produktion auf 12.500 Kisten. Seine Frau Lisa, eine Modemanagerin, beschloss, ihrem eigenen Rat zu folgen und investierte 2012 in das, was sie liebte.

Weil wir unsere Produktion reduziert haben, hatten wir ein 5.000 Quadratfuß großes Lager zum Spielen, bemerkt Bryan. Lisa kam an Bord und verwandelte den Raum. Es ist wie nichts, was ich je gesehen habe; Sie hat so eine Vision. Die Leute sagen, dass sie sich umarmt fühlen, wenn sie eintreten, und genau das wollen wir. Es ist eine greifbare Version dessen, was Bryan mit seinen Weinen zu schaffen versucht: eine Momentaufnahme des Wetters eines Jahres, des Sta. Rita Hills (die Bryan geholfen hat, den AVA-Status zu erreichen), vom Fingerabdruck seiner Seele. Es ist ein wellenförmiges, konzeptionelles Kunstwerk in einem Verkostungsraum, sagt er. Es gibt Wein, tolle Musik, Sofas zum Abhängen, Vintage-Kunst, Antiquitäten und Kleidung. Fotografien, Picknick-Essen. Es ist gefühlvoll und echt.

Die Seele bewahren und gleichzeitig die Marke weiterentwickeln

Das Erbe einer Legende ist nicht ohne Komplikationen. Mehrere Familienmarken haben sich bemüht, einen Weg zu finden, das Gründungsethos ihres Weinguts zu würdigen und es gleichzeitig an den aktuellen Markterwartungen und der Realität auszurichten.

Mein Großvater war ein Träumer und ein Pionier und ein Bauer, sagt Jessica Thomas, die Enkelin von Sweet Cheeks Winery Gründer, Dan Smith, und sein Geschäftsführer. Er pflanzte 1978 einen Weinberg in Crow, Oregon, und half anschließend, die Weinszene des Willamette Valley aufzubauen.

Er sei sehr altmodisch gewesen und habe überhaupt nicht in E-Commerce investiert, sagt Thomas. Smith starb 2018 und Thomas übernahm im Alter von 26 Jahren zusammen mit Smiths Stieftochter Katie Brown. Wir arbeiten mit Katies Mutter Beth zusammen, die CFO ist, sagt Thomas. Wir alle wollen Smiths Vermächtnis ehren und gleichzeitig einen moderneren Ansatz schaffen.

Thomas hat dies getan, indem sie den Weinclub des Unternehmens um 50 % vergrößert und sich auf DTC und E-Commerce konzentriert hat, was sie als Rettung während der Pandemie ansieht. Meinem Großvater ging es um den Wein, und wir wollen seine Hingabe zu Ort und Qualität beibehalten und gleichzeitig die Menschen auf eine neue Art und Weise erreichen, sagt sie.

Drüben im Anderson Valley wandelt Lulu Handley auf demselben Drahtseil Handley Keller . Ihre Mutter Milla starb 2020 und Lulu übernahm die Zügel.

Meine Mutter war eine Visionärin, eine kreative Kraft und so eine furchtlose Frau, sagt Handley. 1982 gründete sie als erste Winzerin ein Label unter ihrem eigenen Namen. Meine Entscheidung, die Marke weiterzuführen, ist nicht logisch, sondern persönlich. Es ist eine Art, sie und ihre Beziehung zur Gemeinschaft und zum Land zu ehren.

Handley arbeitet mit Winzer Randy Schock daran, ihre Mutter zu ehren, ohne dramatische Veränderungen vorzunehmen. Meine Mutter war so eine dynamische Person; Wenn wir als Marke stillstehen würden, würde sich das nicht authentisch anfühlen, sagt sie. Randy und ich arbeiten an unserem ersten weißen Pinot Noir, was wirklich aufregend ist. Und mit Maker Wine haben wir auch mit der Konservenherstellung von Wein begonnen. Ich liebe das Team dort und ich habe das Gefühl, dass wir mit Dosenwein eine ganz neue Gruppe von Menschen erreichen werden.

Nicht, dass der Übergang völlig reibungslos verlaufen wäre. COVID hat uns definitiv aus der Fassung gebracht, sagt Handley. Wir haben Großhandelskonten verloren. Während wir früher etwa die Hälfte unserer Wein-DTC verkauft haben, würde ich jetzt sagen, dass wir 80 % bis 90 % DTC verkaufen. Das erforderte einige Anpassungen in unseren Marketingstrategien.

Janie Brooks übernahm Brooks-Wein im Willamette Valley im Jahr 2004, nachdem ihr Bruder Jimi unerwartet gestorben war, aber in gewisser Weise fühlt sich der Übergang immer noch frisch an.

Alles, was ich hier tue, dreht sich darum, Jimis Vermächtnis in die Tat umzusetzen, sagt Brooks. Unser gemeinnütziger Partner ist Küsse den Boden , mit dem wir uns 2019 verbunden haben, um 1 % unseres Gewinns an eine gemeinnützige Organisation zu spenden. Ihr Aktivismus für gesunde Böden und regenerative Landwirtschaft inspiriert mich und erinnert mich wirklich an Jimi und warum ich hier bin. Sein Sohn Pascal ist ebenfalls Teil des Entscheidungsprozesses und ebenso engagiert, sein Vermächtnis weiterzuführen.

Zum Teil durch landwirtschaftliche und wohltätige Initiativen – seit 2004 ist das Weingut als Demeter Biodynamic, B Corporation und Mitglied von 1% of the Planet zertifiziert – und zum Teil durch Geschäftsentscheidungen. Jimi war es sehr wichtig, nachhaltig bewirtschafteten, erschwinglichen Wein herzustellen, sagt Brooks. Uns wurde klar, dass wir das Volumen deutlich erhöhen mussten, wenn wir die Preise nicht erhöhen wollten. Das Weingut stellt jetzt jährlich etwa 16.000 Kisten her, statt 2.500.

Wir haben auch unser Verkaufsmodell umgedreht, indem wir einen Gastronomiebereich gebaut haben, sagt Brooks. Wir waren zu 20 % DTC und zu 80 % regulärer Vertrieb, aber jetzt sind wir zu 80 % DTC. Ich fühle mich so mit der Community verbunden. Während COVID fing ich an, mich hinzusetzen und jeden Sonntag eine E-Mail an alle auf unserer Liste zu schreiben, und sie haben mit persönlichen Notizen, Telefonanrufen und unglaublicher Unterstützung geantwortet. Diese gegenseitige Unterstützung hat uns alle durchgebracht.

In neuen Märkten groß rauskommen

Meine Leute haben angefangen Elchbucht im Jahr 1974, sagt Anna Campbell, die Kreativdirektorin des Familienweinguts Gaston, Oregon, das heute jährlich etwa 45.000 Kisten produziert. Wir sind Landwirte in der fünften Generation in Oregon, und darauf haben wir uns immer konzentriert. Ihre Eltern brauchten 15 Jahre, um überhaupt einen Gewinn zu erzielen, sagt sie, aber jetzt ist der Wein in 49 Bundesstaaten und im Ausland erhältlich. Ihr Bruder Adam übernahm 1999 die Weinherstellung und hat die landwirtschaftliche Philosophie von Elk Cove weiter vorangetrieben und gleichzeitig das Wachstum gefördert. Als er die Leitung übernahm, lag die Jahresproduktion des Weinguts bei etwa 15.000 Kisten. Jedes Jahr pflanzen Annas Eltern und jetzt Adam 5 bis 10 Morgen neue Reben. Derzeit hat Elk Cove etwa 400 Hektar Rebfläche mit Weinbergen, die laut Anna eine Bandbreite an Terroirs und Rebenalter aufweisen.

Obwohl das Weingut jetzt genug Trauben hat, um den eigenen Bedarf zu decken, wollte es die etwa 20 Erzeuger, mit denen wir zusammengearbeitet hatten, nicht im Stich lassen, sagt Campbell. So wie Oregon jetzt ist, wirtschaftlich gesehen, ist es für eine normale Person nahezu unmöglich, hereinzukommen und einfach eine Marke zu gründen. Ein Teil dessen, was die Community so dynamisch macht, sind jedoch die neuen und jungen Marken. Also haben wir unsere eigene Schwestermarke auf den Markt gebracht, Pike Road Weine , im Jahr 2016, um neue und etablierte Erzeuger in der Weinindustrie zu unterstützen. Pike Road produziert jetzt jährlich etwa 15.000 Kisten.

In Mendoza, Argentinien, hat die Familie Bousquet ihre Produktion und Reichweite aggressiv gesteigert, ohne ihr Gründungsethos aufzugeben, sagt Anne Bousquet, CEO von Domaine Bousquet . Als mein Vater [Jean Bousquet] zum ersten Mal nach Argentinien kam, verliebte er sich in das Land und sah hier ein enormes Potenzial, sagt sie und erklärt, dass ihr Vater Trauben zu 100 % biologisch anbauen wollte, was im Languedoc, Frankreich, eine große Herausforderung war , wo seine Familie seit Generationen bewirtschaftet hatte. Wir waren einer der ersten, die hier in Mendoza gepflanzt haben, wir mussten einen Brunnen graben. Als mein Vater hier kaufte, wurde das Land unbebaut für 1.000 Dollar pro Hektar verkauft. Jetzt wird es für 25.000 Dollar pro Hektar verkauft.

Zum Zeitpunkt der Investition ihres Vaters arbeitete Bousquet als Ökonom und ihr Ehemann Labid Ameri war bei Fidelity, aber beide waren finanziell, intellektuell und emotional in ein Projekt investiert, das so viele ablehnten. Alle dachten, es sei zu kalt, um hier Trauben anzubauen, aber mein Vater sah das Potenzial, erinnert sie sich. Es gab keinen Strom. Es gab einen einzigen Schotterweg, der zum Weinberg führte.

Ameri hingegen war von Domaine Bousquets Versprechen so überzeugt, dass er begann, Mitglieder der Branche aktiv zu umwerben. 2005 war ich auf der ProWein, um den Wein dem Markt vorzustellen, und die Resonanz war hervorragend, sagt er. Wir haben dort 11 neue Märkte eröffnet.

Aber die größte Erkenntnis war Ameris Treffen mit Madeleine Stenwreth, Schwedens einzigem Master of Wine. Die schwedische Regierung kauft den Wein, der in den Supermärkten des Landes landet, und Stenwreth hilft bei der Organisation möglicher Vermittlungen. Sie fragte mich, ob wir die Produktion hochfahren und ihnen 250.000 Flaschen liefern könnten, wenn wir den Auftrag gewinnen würden, erinnert er sich. Ich habe „Ja“ gesagt, obwohl wir damals nur 30.000 Flaschen hergestellt haben.

Domaine Bousquet gewann den Auftrag und schaffte es bis 2006, die Produktion zu verzehnfachen, indem es seine eigenen Weinberge maximierte und mit einem Netzwerk von Erzeugern zusammenarbeitete, die es kultiviert und auf zertifiziert-biologische Anbaumethoden umgestellt hatte.

Schweden verbraucht fast alle Bio-Lebensmittel, aber bis dahin lag der Fokus nicht auf Bio-Wein, sagt Ameri. Das änderte sich, als Domaine Bousquet ankam, und durch Schweden und andere neue Märkte, einschließlich der USA, haben die Bousquets ihr kleines Familienweingut zu einem globalen Moloch ausgebaut, das mehr als 7 Millionen Flaschen pro Jahr produziert. Sie haben nicht nur fast 1.800 Hektar Rebfläche, sondern arbeiten auch mit einem Netzwerk von Erzeugern zusammen, von denen sie Dutzenden bei der Umstellung auf ökologische Landwirtschaft geholfen haben.

Wir sind bereits das führende Bio-Weinunternehmen in Argentinien, aber wir würden gerne der führende Bio-Weinproduzent der Welt werden, sagt Ameri. Um dieses hochgesteckte Ziel zu erreichen, gründete die Familie ihr eigenes Importunternehmen mit Sitz in Miami, Origins Organic, um andere Bio-Produzenten aus Spanien, Italien und anderswo in den USA zu vertreiben. Bousquet führt auch eine Linie von Dosenwein ein und hat phänomenalen Erfolg mit seiner kürzlichen Einführung von Bag in a Box. Und die Liste geht weiter.

Vielleicht ist das der Punkt. Erfolgreiche Winzer müssen wie Unternehmer, Verkäufer, Betriebsleiter und Vermarkter sowie Önologen denken. Und die oben genannten tun dies eindeutig: Während keiner genaue Zahlen nennen würde, sagten alle, dass sie ihre Verkäufe während der Pandemie durch ihre verschiedenen Bemühungen steigern konnten . Aber diese Entwicklungen in den Weingütern ihrer Familien waren von entscheidender Bedeutung: Heutzutage reicht es nicht, nur Wein zu machen.